Quanto mais você sobe na carreira, mais estabilidade e segurança você tem. Certo?
Errado.
Por que almejamos tanto chegar às posições de liderança se é justamente nelas que ficamos mais expostos, vulneráveis e, muitas vezes, mais suscetíveis ao desligamento?
Pelo poder? Pelo salário melhor? Para sermos — ou parecermos — mais importantes?
O motivo cada um encontra o seu. Mas existe algo que muitos líderes vivenciam depois que chegam lá: o medo de perder o emprego.
Na psicoterapia, pacientes me revelam:
“Se eu for demitido, meu mundo acaba.”
“A demissão neste momento da minha vida significaria um fracasso absoluto.”
“Muitas pessoas dependem de mim. Eu não posso perder este emprego.”
“Eu não sou feliz liderando pessoas, mas é aqui que sou melhor remunerado. Então é aqui que preciso estar.”
Uma pesquisa realizada pela AlixPartners, o Disruption Index 2026, com mais de 3.000 CEOs e executivos em diversos países, revelou que 40% deles têm medo de perder o emprego.
E existe uma razão bastante concreta para esse medo.
Quanto mais alto um indivíduo chega em uma organização, mais estreito tende a ser o mercado para aquela posição.
Pense em uma pirâmide, o desenho clássico dos ambientes organizacionais.
Na base, um grande volume de trabalhadores: estagiários, assistentes, analistas.
No meio, um número menor de profissionais mais especializados e experientes: coordenadores, supervisores, consultores, especialistas, analistas seniores.
No topo, uma minoria: os executivos.
Enquanto o mercado oferece centenas de posições para profissionais em determinados níveis, existem muito menos oportunidades equivalentes para quem está no topo da hierarquia.
Um executivo que perde uma posição de diretoria, vice-presidência ou CEO pode não encontrar rapidamente outra vaga equivalente.
E essa possibilidade alimenta uma pergunta bastante angustiante:
“Se eu sair daqui, para onde eu vou?”
Talvez não exista uma resposta imediata.
Em outra pesquisa, realizada pela Lee Hecht Harrison, 77% dos líderes afirmaram temer a demissão e 60% gostariam de ter mais apoio por meio de orientação, mentoria, psicoterapia ou coaching.
Não é difícil entender por quê.
Entre as preocupações de um líder estão o avanço da tecnologia e da inteligência artificial, o trabalho remoto, a gestão de equipes à distância, o bem-estar dos funcionários, a pressão por resultados e, claro, a necessidade constante de se manter relevante.
Fazer-se necessário. Mostrar resultado. Continuar entregando. Provar, diariamente, que merece estar ali.
E existe ainda uma particularidade da posição de liderança: muitas vezes, o líder responde por coisas que não escolheu.
Se ele falha gravemente, pode ser demitido.
Se sua equipe falha gravemente, ele pode ser responsabilizado.
Se o time não performa e não entrega os resultados esperados, seu cargo pode entrar em risco.
O líder pode assumir uma equipe que não escolheu, não treinou, não capacitou e não estruturou.
Ele pega o barco andando.
E, às vezes, pega o barco já furado.
Ainda assim, precisa conduzi-lo e responder por ele.
É difícil. É desgastante. E nem sempre é justo.
Mas o que tudo isso provoca no corpo?
Vamos entender pela neurociência.
O medo é uma resposta emocional diante de uma ameaça percebida. E o nosso cérebro não precisa esperar que algo aconteça de fato para reagir: a percepção de ameaça já pode ser suficiente para ativar o sistema de defesa do organismo.
Imagine que você esteja fazendo uma apresentação para sua equipe.
Enquanto fala, percebe dois funcionários rindo.
Imediatamente pensa:
“Eles estão rindo de mim.”
A partir dessa interpretação, seu cérebro pode avaliar aquela situação como ameaçadora.
E então o organismo se prepara para responder.
A amígdala participa da detecção e avaliação de estímulos emocionalmente relevantes e, diante de uma ameaça percebida, pode contribuir para a ativação do hipotálamo e do sistema nervoso autônomo.
O sistema simpático entra em ação e o corpo libera adrenalina e noradrenalina.
O coração acelera.
A respiração muda.
A sudorese aumenta.
As pupilas se dilatam.
O sistema digestivo pode sofrer alterações.
O corpo entra em estado de preparação para lidar com aquilo que foi interpretado como ameaça. Chamamos esse fenômeno de “luta” ou “fuga”.
Tudo isso acontece rapidamente e, muitas vezes, antes mesmo de você conseguir pensar conscientemente sobre o que está acontecendo.
Você sente medo.
Medo de julgamento.
Medo de exposição.
Medo de parecer incompetente.
Medo do ridículo.
Medo de perder credibilidade.
Mas existe algo importante aqui:
sentir medo não significa necessariamente que existe um perigo real.
Os dois funcionários podem, de fato, estar rindo de você.
Mas também podem estar rindo de outra coisa.
O cérebro trabalha com as informações disponíveis e faz inferências sobre o que está acontecendo.
É justamente por isso que parecer ameaçador é diferente de ser ameaçador.
E é aqui que processos cognitivos mais complexos podem ajudar.
O córtex pré-frontal participa da avaliação, do planejamento, da tomada de decisão e da regulação das respostas emocionais. Outras regiões, como o hipocampo, também contribuem para que o cérebro considere o contexto e as experiências anteriores.
Então posso parar e pensar:
“Calma. Eu não tenho evidências de que estejam rindo de mim.”
“Mesmo que estejam me julgando, isso não significa que minha carreira está em risco.”
“Duas pessoas não definem minha competência.”
“Eu posso não agradar a todos e continuar sendo um bom líder.”
“Até agora, não existe nenhuma evidência concreta de que eu esteja prestes a ser demitido.”
Esse processo não significa simplesmente “pensar positivo”.
Significa reavaliar a ameaça. Reduzir as inferências. Trabalhar com evidências reais e concretas. Ser justo com você mesmo.
Quando a interpretação muda, a resposta emocional e fisiológica também pode diminuir.
A ativação do organismo deixa de ser necessária na mesma intensidade e, aos poucos, o corpo pode retornar a um estado de maior equilíbrio.
É assim que o medo pode cumprir sua função sem dominar você.
Porque sentir medo diante de uma ameaça real é natural.
É esperado.
Nosso organismo foi biologicamente preparado para detectar perigos e nos proteger.
O problema começa quando o sistema de alerta permanece ativado diante de ameaças que são apenas possíveis, imaginadas ou antecipadas.
É aqui que entramos no campo da ansiedade.
O medo tende a estar relacionado a uma ameaça percebida como presente ou iminente. A ansiedade, por sua vez, está muito relacionada à antecipação de uma ameaça futura, incerta ou potencial.
“E se eu for demitido?”
“E se meu chefe perder a confiança em mim?”
“E se minha equipe fracassar?”
“E se a inteligência artificial tornar minha função desnecessária?”
“E se eu não conseguir outra posição?”
O problema é que o corpo pode reagir a muitos desses “e se” como se precisasse se preparar agora.
E viver permanentemente em estado de alerta é exaustivo.
Talvez por isso exista uma contradição tão interessante na vida executiva:
quanto mais alto você chega, mais poder parece ter — e, ao mesmo tempo, mais coisas você pode sentir que tem a perder.
E talvez o maior medo nem seja perder o salário.
Para alguns líderes, perder o cargo significa perder também status, reconhecimento, identidade e a sensação de valor pessoal.
“Se eu não sou mais diretor, quem eu sou?”
“Se eu não sou mais CEO, o que isso diz sobre mim?”
“Se eu perder esse emprego, significa que fracassei?”
É nesse ponto que a psicoterapia pode ser tão importante.
Ela não elimina o risco de demissão.
Não promete que o líder nunca será desligado.
E nem deveria.
A psicoterapia pode ajudar o líder a diferenciar o que é ameaça concreta daquilo que é ameaça antecipada, identificar pensamentos catastróficos, construir interpretações mais realistas e aprender a lidar com a incerteza sem permanecer permanentemente em estado de alerta.
Porque talvez a segurança que um líder procura não esteja na garantia de que nunca será demitido.
Talvez esteja na confiança de que, mesmo que um dia isso aconteça, ele continuará sendo capaz de lidar com o que vier depois.