Líder mau, existe?
Se comportamentos ‘ruins’ são muitas vezes explicados com o diagnóstico de um transtorno mental como, por exemplo, Transtorno de personalidade Borderline ou Transtorno de Personalidade Narcisista, como analisamos então os comportamentos ruins de quem não tem um transtorno mental? Seriam estas pessoas más? E o meu líder, o seu líder, seriam pessoas más? Você como líder pode simplesmente ter comportamentos maus com sua equipe? E pessoas com transtornos mentais da categoria de personalidade, teriam de fato comportamentos ruins ou maus que poderiam ser explicados ou justificados pelo diagnóstico em si? Respondo que sim para este último para acalmar qualquer inquietação que tenha surgido com estes questionamentos iniciais.
O que precisamos conseguir diferenciar como liderados, como RHs, como psicólogos, a meu ver, é justamente o que é maldade, o que é transtorno mental e o que é apenas a imperfeição aparecendo no dia a dia. Este é um grande desafio. Segundo o DSM 5 TR e estudos epidemiológicos realizados em diferentes países sabemos que uma parcela da população — de 20% a 25% em períodos de 12 meses — preencheram critérios para pelo menos um transtorno mental. Isso significa, que 75% da população não preenche os critérios e não recebe um diagnóstico formal e isso significa que seus comportamentos diários são apenas um espelho do que eles aprenderam (vendo pais, cuidadores, professores e outros seres de influência), somado à sua personalidade, somado à genética.
Se você for uma psicóloga experiente e analisar a liderança de uma grande organização você vai identificar os 25% que possuem diagnósticos e vai tentar compreender os comportamentos nocivos dos outros 75%. São considerados normais? São comportamentos provenientes de uma mente maldosa? São comportamentos moldados por uma cultura de medo e rigidez? Será que realmente existem pessoas más? Ou existem pessoas imperfeitas, cometendo erros comuns por serem de uma espécie impulsiva, sensorial, emocional e reacional: a humana?
Geralmente quando um indivíduo pratica maldade no ambiente de trabalho ele não reconhece tal comportamento como algo ruim. Ouço frequentemente em psicoterapia: “estou protegendo meu time”, “fiz isso para garantir a paz no escritório”, “só estou agindo de acordo com o que esperam da minha posição”, “eu tenho o direito de agir assim”. A intenção interna e o impacto externo podem ser radicalmente diferentes. Muitas vezes eu concordo com estes líderes, eles sim têm o direito de agirem mais firmemente (quem não tem?) e possuem também o direito de defenderem seus princípios, suas intenções, seus valores de vida e as pessoas que lhe são importantes. Mas também os ajudo a perceber que todos os comportamentos geram impacto nos outros. Que um comportamento que parece inofensivo ou apenas um ato de coragem, pode gerar um desconforto enorme no outro e ser visto facilmente como maldade.
Por exemplo, o líder decide corrigir um funcionário em público na frente do grupo inteiro durante uma reunião de trabalho. O líder pensa: “estou fazendo um bem para ele e para a equipe, ensinando de imediato o que precisam corrigir. Estou sendo um líder justo e dando a chance de o funcionário melhorar”. O liderado, que recebeu a correção em público pensa: “O que este líder acha que está fazendo? Como ousa falar assim comigo na frente dos colegas? Ele quis me expor de propósito, ele quis colocar o meu erro em evidência para todo o grupo. Estou absolutamente chateado com este líder”. Eu te pergunto: O líder cometeu uma maldade? Teria este líder características de uma pessoa má, que quer intencionalmente causar danos no outro? Nem todo comportamento que produz sofrimento nasceu da intenção de produzir sofrimento. Quando somos do RH ou a Psicóloga da empresa e ouvimos todos os lados, sem julgamento, com acolhimento e respeito, provavelmente diremos que o líder teve boas intenções. Também validaremos o desconforto do liderado, ele está em sua razão e pode se sentir chateado diante do ocorrido. Mas nem sempre estamos no meio dessa relação para ouvir, acolher e apaziguar os conflitos. A relação acontece diretamente líder-com-liderado, liderado-com-líder. E essa relação prevê conflitos diários porque um está em posição de poder em relação ao outro e este por si só é motivo para bastante conflito.
Quando temos uma organização separada por níveis hierárquicos, temos também uma desigualdade instaurada. O líder recebe mais autoridade, mais recursos, mais chances de ser o decisor, mais verba, mais visibilidade e mais capacidade de escolha sobre o que pode e o que não pode fazer, inclusive em relação aos outros. O liderado, por sua vez, recebe a ordem: respeite seu líder, confie nele e faça o que ele orientar, do jeito que ele orientar. O líder presta cada vez menos contas e tem cada vez menos preocupação em ser visto para crescer: ele já cresceu. O liderado presta cada vez mais contas e se preocupa constantemente em acertar, em agradar, para crescer e alcançar suas promoções. O líder começa a se distanciar dos indivíduos e a enxergá-los como “bens”. “São do meu time”, “Esta é a minha área”, “Estes são os meus recursos”. Cada vez menos nomes, histórias, seres humanos, e cada vez mais funções e tarefas.
Estas diferenças potencializam o sentimento de poder no líder e podem aumentar o sentimento de fraqueza e subordinação do liderado.
Quando colocamos um indivíduo numa posição privilegiada (como fazemos com líderes em grandes organizações), freamos determinados comportamentos como o medo, o receio, o julgamento excessivo, a cautela, a análise de danos. O líder frequentemente pensa “eu não só posso, como devo falar isso”, “eu posso fazer isso, sou o líder”, “é esperado que eu aja assim, sou o responsável pela área”. Esta postura destemida, corajosa, combatente, muitas vezes impulsiva, pode ser notada como maldade. Coisas que o líder faz e fala com tranquilidade, o liderado avalia inúmeras vezes antes se é realmente adequado e se ele pode agir assim. Portanto, o mesmo comportamento não tem o mesmo peso dependendo de quem o pratica. Um colega interromper você numa reunião é uma coisa. Seu chefe interromper você, desacreditar de sua ideia e expor seu erro diante da equipe é outra. O comportamento pode até ser superficialmente parecido. Mas o contexto de poder muda a experiência.
Talvez a pergunta “líder mau existe?” não possa ser respondida apenas observando se um líder causou sofrimento. Pessoas imperfeitas causam sofrimento. Líderes despreparados causam sofrimento. Pessoas com transtornos mentais podem causar sofrimento. E líderes bem-intencionados também podem causar sofrimento.
A pergunta precisa ser outra: o que este líder faz quando percebe o sofrimento que causa? Ele escuta? Se responsabiliza? Revê sua conduta? Tenta reparar? Ou utiliza sua posição para silenciar, justificar, repetir e ampliar o dano?
Porque talvez seja aí que a hierarquia revele uma de suas faces mais perigosas: ela não cria necessariamente a maldade, mas pode oferecer a algumas pessoas a oportunidade, os recursos e a justificativa para exercê-la.
E para mim, o líder mau existe, sim. É uma minoria muito pequena no mundo corporativo. A maioria, porém, pode ser compreendida, trabalhada e transformada. Com autoconhecimento e disponibilidade para essa transformação, tornamos os líderes mais conscientes e reparadores de danos e temos organizações mais prósperas, com relacionamentos mais estáveis e saudáveis. Não digo que é um caminho fácil e rápido, porque não é, mas digo que existe um caminho e ele é acessível: psicoterapia, mentoria de carreira, leituras de autoconhecimento (como ‘Cartas a um péssimo líder’, escrito por mim), treinamentos, palestras, rodas de conversa e muita troca sobre o assunto. Se este texto lhe deu vontade de se transformar como líder, me chame para conversarmos.